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人才招聘 Jobs
? 當前位置:
十年樹木,百年樹人。企業(yè)要建立科學的、正確的用人觀,是一個漸進的、長遠的過程,只有持之以恒,才能形成強大的人力資源支撐。
人力資源位于企業(yè)各種可支配的資源之首。人才是水,企業(yè)是舟,水可載舟,亦可覆舟。企業(yè)之間的差距從根本上說是用人的差距。
企業(yè)用人原則
原則一:品德原則。品德是對人的最終定位,沒有好的品德,能力再強也算不上人才。企業(yè)領導者應建立合適的品德標準。即除了與領導者的價值取向相融合外,還要合適企業(yè)及社會的價值觀、人生觀和世界觀。
原則二:能力主義的原則。避免用人唯親,要用人唯才。實行公開招聘制度,排除學緣、血緣、地緣的關系,擺脫論資排輩的弊端。
原則三:辯證的唯物主義用人原則。避免唯學歷的形式主義,能力重于學歷。學歷只是代表過去,能力則是代表現(xiàn)在和將來。
原則四:用人之長的原則。避免過于關注人才的短處,注重發(fā)揮人才的長處。人無完人,物無盡美。從長處用人,人人皆成功,從短處用人,人人皆失敗。
原則五:量才適用的原則,避免過度強調全才。企業(yè)領導者使用人才一定要做到用當其時,用在最好的時機;用當其位,放在最好的位置上;用當其長,發(fā)揮最大的優(yōu)勢,各顯其能。
原則六:容才的原則。容人是一種重要的用人方法和藝術,是衡量企業(yè)領導者用人能力強弱與成熟與否的重要標志。包括不計前嫌、允許出錯、不妒賢才等等。
用人不善的弊端
弊端一:任人唯親,裙帶關系普遍。一些錯綜復雜、近親繁殖的人際關系,使得其他員工誠惶誠恐,唯怕一不小心踩了地雷。
弊端二:該賞不賞,該罰不罰。一是提拔、晉升無章;二是責權不清,考核、賞罰無章。企業(yè)的年度業(yè)績考核往往流于形式,各崗位沒有明確的量化績效考核指標,員工沒有崗位績效表現(xiàn)紀錄,考核評價多數(shù)是依賴主觀感覺。
弊端三:妒忌、打擊人才。這些企業(yè)的領導者往往是自己不善于學習新知識,又習慣于以經(jīng)驗、權威處理解決問題,喜歡重用惟命是從的“聽話”員工。而將有知識、有主見,能提出觀點的員工打入冷宮。
弊端四:學劉備臨終托孤。要求自己提拔過的人當“輔政大臣”,將一些能力、業(yè)績平平的親屬親信提拔重用,挫傷了其他員工的工作積極性。
弊端五:拉幫結派,不利于合理使用人才。
科學公平的用人體系
企業(yè)要長遠發(fā)展,關鍵是如何發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和用好人才,使人盡其才,使人才在合適的位置發(fā)揮最大的效用。
自覺避免用人弊端,摒棄傳統(tǒng)的“等伯樂相馬”觀念。改為賽馬或毛遂自薦,讓千里馬自己跑出來,企業(yè)通過制定具體的和可操性的崗位競爭上崗制度,建立雙向溝通渠道。
建立健全績效管理制度。大多數(shù)的企業(yè)過去對員工的業(yè)績評價往往以定性為主,難以客觀地評價員工工作的差別。
績效管理是一個持續(xù)的交流過程,在協(xié)議中要對未來工作達成明確的目標和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工融入到績效管理系統(tǒng)中來,明確員工工作目標和范圍;使員工認識工作對公司實現(xiàn)目標的影響程度;以明確標準說明工作績效如何衡量;幫助員工明確影響績效的障礙并提出提前排除的辦法。
企業(yè)與員工共建“心理契約”?!靶睦砥跫s”由美國著名管理心理學家施思(e.h.schein)教授提出,即企業(yè)必須能清楚每個員工的發(fā)展期望,并盡量想辦法滿足之;員工也為企業(yè)做出全力奉獻,因為他們相信企業(yè)能提供實現(xiàn)他們期望的平臺。企業(yè)成長與員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過契約載明,但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”。